服从第一
在军队，服从是军人的第一天职，绝对服从只适用于军队。但是，我们从这个“第一天职”里面知道，遵守服从第一的效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。“服从第一”的理念，对企业同样有参考价值。
服从是一种美德，职业人必须以服从为第一要义，学不会服从，没有服从观念，就不能在职场中立足。服从是自制的一种形式，每一个员工都应去深刻体验身为一个机构的一分子——即使是很小的一分子——具有什么样的意义。每一位员工都必须服从上司的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，其成败很大程度上就取决于是否完美地贯彻了服从的观念。
遵行组织命令
在下属和上司的关系中，服从是第一位的，是天经地义的。下属服从上司，是上下级开展工作，保持正常工作关系的前提，是融洽相处的一种默契，也是上司观察和评价自己下属的一个尺度。因此，作为一个合格的员工，必须服从上司的命令。
无论任何人，只要他处在服从者的位置上，就要遵照上级指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。一个人在学习服从的过程中，对其机构的价值观念、运作方式，会有更透彻的了解。
一个高效的企业必须有良好的运行机制，在这样的企业里服从观念是深入人心的。一个优秀的员工也必须有服从意识，因为上司的地位、责任使他有权发号施令；同时上司的权威、整体的利益，不允许部属抗令而行。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。
虽然，上司的决策也有错误的时候，但是，你也应该遵从执行。你既不能事先加以肯定或指责，也不要事后加以抱怨或轻视他的决定。因为上司在作决定时，认为百分之百是正确的，所以他才会这样做。作为一个普通的员工也好或者说一个管理者也好，你很难断定决策是对的还是错的，因为很多东西在没有最终答案之前无法确定它是对是错。从社会学意义来讲，很多东西的结论不是惟一的，它本无所谓对或错，只是有合适不合适，是不是更合适。你认为不正确的，或者自己不能理解接受的，并不一定是错误的，它需要实践加以检验。
当然，你可以大胆地说出你的想法，让你的上司明白，作为下属的你不是在刻板执行他的命令，你一直都在斟酌考虑，考虑怎样做才能更好地维护公司的利益和他的利益。但是，我要告诉你，无论你在公司的职位有多高，只要你身为公司的员工，你就要谨记一点：你是来协助上司完成经营决策的，不是由你来制订决策的。所以，上司的决定，哪怕不尽如你意，甚至与你的意见完全相反，当你的建议无效时，你应该完全放弃自己的意见，全心全力去执行上司的决定，在执行时，如果发现这项决意的确是错误的，尽可能地使这项错误造成的损失降到最低限度，这才是你应有的态度。
哈里·杜鲁门总统为何解除了道格拉斯·麦克阿瑟将军的职务?朝鲜战争的失败只是其中的一个原因。杜鲁门总统在解除麦克阿瑟将军职务时说，他之所以终止麦克阿瑟将军的政治生涯，既不是由于麦克阿瑟将军同他意见不一致，也不是由于麦克阿瑟将军对他进行人身攻击，而是由于麦克阿瑟将军不尊重总统的办公厅，这是绝对不能容忍的。麦克阿瑟最后被撤职，就是因为他不服从上级。
麦克阿瑟不服从上级指令可是历来有名的。在20世纪20年代末30年代初的经济危机期间，一些退伍军人及其家属到华盛顿请愿，要求政府发给现金津贴。当时任陆军参谋长的麦克阿瑟到示威现场阻拦。在任总统胡佛指示麦克阿瑟不要动用军队对付示威者。麦克阿瑟对总统的指示不予理睬，用军队驱散了示威的人群。
二战结束后，杜鲁门总统尽管对麦克阿瑟印象不佳，但对麦克阿瑟还是委以重任。麦克阿瑟成为日本的绝对统治者，他对日本的政治、经济进行了力度非常大的改革，使日本基本上消除了军国主义、法西斯主义，走上了社会经济迅速发展的道路。但麦克阿瑟在没有经过华盛顿批准的情况下，擅自将驻日美军削减一半。麦克阿瑟的举动实属目中无人，杜鲁门大为恼火。战争结束后，杜鲁门两次邀请麦克阿瑟回国参加庆典，都被麦克阿瑟以“日本形势复杂困难”为由回绝。
1951年4月11日，杜鲁门总统下令撤消了麦克阿瑟的一切职务。最让麦克阿瑟尴尬的是，他是在新闻广播中获悉自己被撤职的。这一消息实在太突然了，没有丝毫思想准备的麦克阿瑟听到后，面部表情一下子呆滞了。他万万没有想到，功勋卓著的他，会被总统在战场上撤消一切职务。
服从上级指令不仅是在战场上、政坛上，同样在组织中，在公司里，不能与上司保持友好合作关系，只会带来失望的结果。要忠于公司，这当然不是说你一定得同意上司的见解。在公司中，必须要保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。若是不注意这一点，不但会给本人和上司造成麻烦，公司的业务进展也会不顺利。
尊重、理解和宽容
尊重上司是所有组织的要求，上司是公司事业的核心力量，公司虽然没有森严的等级制度，但也有着最基本的上下级关系。在工作中，彼此地位身份不同，处理问题也有不同的方式，即使上司有所偏颇，你也应该冷静下来，找机会慢慢把问题分析清楚，而不应一时冲动使矛盾升级，使事态扩大。其中最重要的是作为上司，他要维护自己的尊严、权威，你如果当面指责，会产生不良后果。
不尊重自己的上司，或者说冒犯上司的权威，实际上就是在和自己过不去。当你与上司相处时，必须小心谨慎，来不得半点疏忽。因为有时候，才干和成绩只是晋升中的某些因素，与上司的关系往往是决定的因素。
身为下属，最忌讳的就是冲撞上司、挑战权威。如果上司对你发脾气的时候，脾气发得对，你就必须承认错误，并且作出改正的承诺，而不是为错误进行辩护。上司最希望的是你能知错认错，把给工作造成的损失弥补回来。假如他的脾气发得不当，你可以用恰当的容易让人接受的方式给他指出并且向他把事情解释清楚，你这样与他达成谅解后还可以为他提供一些解决问题的建议。
受到上司批评时，最需要表现诚恳的态度，以便改进工作方法。如果你对批评置若罔闻，而且还我行我素，这种效果比当面顶撞上司更糟糕。接受批评能体现对上司的尊重，表示你能理解上司。错误的批评可能也有其可接受的出发点，你若能处理得好，反而能变成对你有利的因素。
无论在公开或私下，讨论问题要掌握方式、方法、场合及时机。在讨论会上，你可以发表一些独立的见解，但一定要对上司的工作予以充分的肯定，甚至为他做一些解释。这不仅是维护上司威信和尊严的需要，也是工作的需要。找个适当的时机，委婉地阐述一下自己的看法，这样上司一定会意识到自己工作中的失误并愉快地加以改正。
另外，你还要学会去体谅上司。如果你能换位思考站在他的位置上去思考问题，就会更好地理解到有时上司的言行不一定是对下属的苛求，换了你可能也会一样。求全责备是为人处世的大忌，你如果反驳和指责上司的话，会发生不良后果。你必须明白，服从上司是天职，即使他的命令是错的，你也要先应承下来，然后找适当的机会慢慢和他沟通。
执行畅通无阻
企业在发展过程中会有很多问题，但急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。主要表现为：不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉；执行过程敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的漏洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
成败关键在执行。企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前程。
执行力是一种企业信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是区分企业平庸与卓越的重要标记。执行力来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和每一个员工最重要的工作，它是一个系统，融入在企业的各个层面。
小沃森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一家把自己的信念像教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就像移民一样。”
我有不少朋友曾在可口可乐公司工作过，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能浸**出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。
没有执行力就没有核心竞争力
有些事实是有目共睹的，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳认为：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
执行力到底重不重要？我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行力！全世界做网络设备最大的思科公司，拥有垄断技术，总裁竟然认为公司的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上，和竞争者的差距就在于执行力的高低。有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是不好的。
没有服从就没有执行
有位老板对我说：“我的思路已经到位，关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总认为总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又
做不出来，即使做出来，也没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划
的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，
真是头痛，基本上所有分公司都是这样。”
我想是这家企业的企业文化出了问题，没有很好地教导和培养员工的服从意识。分公司的老总没有服从意识，老板也没有让下属具有服从的意识，所以政策总是得不到准确地贯彻和实施。
没有服从理念的公司是没有发展前途的，在商场搏击中一定会失败。所有团队运作的前提条
件就是服从，有时可以说，没有服从就没有一切，所谓的创造性、主观能动性等都在服从的
基础上才成立，否则再好的创意也推广不开，也没有价值。
所以，要把服从作为核心理念来看待，老板就是老板，员工就是员工，服从是第一生产力。
每个人都要有意识地服从老板、服从上司。如果有不同意见，可以在老板没做决策前，给出
建议，一旦老板决定了，就要服从决定，虽然这个决定违背我的本意，也要服从。令行禁止
的企业才有高效率，才有竞争力。
执行的灵活性
执行不能死守教条，要善于变通。辛辛那提大学乔治·古纳教授在教授秘书学时，提出了这样一个案例：
一天，某公司经理突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司生意交往很深的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向她口述了这样一封回信：我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公布于众。之后，经理命令秘书立即将信打印寄出。对于经理的命令秘书现在有四种选择：
照办法：“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。
建议法：如果将信寄走，对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手，有责任提醒经理，为了公司的利益，哪怕是得罪了经理也值得。于是对经理这样说：“经理，这封信不能发，消一消气，把它撕了算了。”
批评法：秘书不仅没有照办，反而前进一步，向经理提出忠告：“经理，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢?在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗?”
缓冲法：当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“经理，可以把信
寄走吗?”
乔治·古纳教授选择了缓冲法。他认为，照办法对于经理的命令忠实坚决地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。建议法是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种富于自我牺牲精神也是难能可贵的，但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书干预经理的最后决定，也是一种越权行为。乔治认为，照办法和建议法这两种执行方式虽不足道，但毕竟还有商量的余地，批评法是最不可取的，而采用缓冲法，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。
如果你不是秘书，你是否也可以从中汲取一些对你有用的东西?我想这就是：
——上司说什么就做什么，只能听命令行事的不是一个好部下。
——虽是帮助上司，但超越职权范围，也是不可取的。
——对上司发挥影响而不越位，才是正确的。
在以上的案例中，建议法被乔治·古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，也是执行上司指令的重要途径，也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。为此，
应该注意以下几点：
——要在上司心平气和、心情好的时候提出，在上面的例子中，即使建议不越权，盛怒的经理恐怕也难以接受。
——要多利用非正式场合，少利用正式场合；多利用非工作角色身份，少利用工作角色；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
——要以变通的方式提出，多从正面去阐述自己的观点，而不要从反面去否定、批驳上司的观点，甚至可以有意回避或做迂回变通。
罗宾教授在《下决心的过程》一书中写道：“人，有时会自然地改变自己的看法，但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见，反而会全力以赴地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”我想，他的话对大家而言，应该是很富有启示性的。
遵守组织纪律
一个公司，如果纪律贯彻不力，下级就会斗志松懈、纪律松弛，反之，如纪律严明、赏罚有度，企业的凝聚力、战斗力就会油然而生。
一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。
遵守公司的制度
在办公室里，往往会有一些规章制度挂在墙上，或印成小册子。作为一名职员，应该时时事事遵守这些规章制度。公司制度是企业的秩序和规范，是确保企业有效健康运行的法则，如果法则遭到破坏，就会扰乱公司的正常秩序，企业的健康发展就会受到影响。员工严格遵守公司制度，有利于公司的正常运行。
玛丽·凯在阐述她的做法时说：“我每次遇到员工不遵守纪律时，都采取一种与他人十分不同的处理方法。我的第一个行动，是同这个员工商量，采取哪些具体措施以改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限。这样，也许会获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。当我发现一个员工不遵守纪律、工作老出差错时，就决定不要他!因为遵守纪律没商量。”
任何企业的各项规章制度都不能成为摆设，公司常以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规犯戒，就会受到惩处，绝不姑息迁就。有责任是一种生活态度，不负责任也是一种生活态度，作为企业的一名员工，有责任遵守公司的一切规定。当你违背了公司的规定但却没有足够的理由，形式上的惩罚并不能掩盖你对自身责任的漠视。
办事准时、守时
在职场中，公司的规章制度，首先体现在要求员工遵守工作时间上。你如果不能严格遵守上下班的时间，必然会造成上司对你责任心不强的评价，特别是由于你的时间观念不强而影响到他人的工作时，那将是不可原谅的。
无论你的公司如何宽松，也别过分放任自己。可能没有人会因为你早下班15分钟而斥责你，但是，大模大样地离开只会令人觉得你对这份工作没有足够的热情，那些需超时工作的同事反倒觉得自己多余。习惯性迟到，却丝毫不以为然，不管上班或开会，老是让同事苦等你一人。也许你认为小小迟到一下，没什么好大惊小怪。但经常性的迟到，不仅是上司，可能连同事都怪罪。
办事准时、守时是获得别人信任的手段，做生意、签协议最讲求时效，所以，你千万不要觉得上班或办事迟到几分钟无所谓。守时也是一个人最基本的责任。要知道，一个人的不守时就相当于在浪费别人的生命，我们有能力承担这样的一个后果吗?在我们的生活中，总会遇到一些不守时的人，他们自己对此不以为然，这也是他们的生活态度。
《商业周刊》曾经做了一次成功经理人的专访，对象全部是知名的企业家，其中有一个人谈到他成功的秘诀，凭借的全是实践他祖母的一句话：“要当那个早晨第一个到办公室，晚上最后一个离开的人。”这句话看起来毫无学问，但当你仔细琢磨后，才体会到这句话的威力。你即便不能第一个到办公室，也不要当最后一个姗姗来迟的那个人。
在星期一早上，职员们总是不约而同地比平常来得晚，而且显得疲惫的样子，好像让员工星期一工作是件不道德的事，如果你能比其他人都早到一些，并且特别穿上显得神采奕奕的服装，喝一杯浓缩咖啡，即使只是趁别人还没有进办公室之前查查自己私人的电子邮件，或者整理一下办公桌，都会让自己提早进入一周的工作状态，同时跟四周的人比起来，你的精神显得特别愉快，这绝对是当天最让上司眼睛一亮的员工。
你就算不能最后一个下班，也不要在所有人都还埋头工作时扬长而去。即便你的工作效率可能真的比别人都高，你也应该要帮助显然必须今晚要加班的人，问他有什么需要你帮忙的，就算你到头来什么都使不上力，你的心意也够让人感动的了。在过程中，你一定要出自诚意，别忘记整个团体的成功，才能让你的优秀表现更杰出，让团队里其他人显得灰头土脸，不但不会让上司认为你的能力比其他人高强，反而会觉得你的工作太过轻松，并且没有团队合作精神。
遵守行为规范
当我们了解了公司的纪律之后，作为职员，我们不能忽略它的存在。并且除了规章之外，工作中的很多地方都必须注意，特别是我们的行为规范，有的会和纪律相冲突，有的也许不会，却会影响自己的形象，影响工作，这些行为规范也必须遵守。
——坚持原则。工作中，如果你发现公司领导或员工存在重要的问题，可能会对公司或行业等造成危害或损失时，你一定要勇敢地站出来指正。
——努力工作。公司是工作的地方，你的任务就是努力完成工作，公司聘用你是为了工作，而不是来听你的抱怨。你只有在任何时候都努力工作，把自己的本职工作做好，在工
作中获取经验、积累经验这才是最重要的。
——有集体意识。一个人的力量是微不足道的，众人的力量才能形成坚不可摧的堡垒。公司是一个集体，它需要全体员工团结一致，默契配合，共同协作，才能有所作为。
——要保持精力。身体是工作的前提，健康的身体是工作的基石，如果没有健康的身体，不可能将工作做好。
——不传播谣言。谣言的杀伤力很强，如果你有事没事就在办公室竖起耳朵四处巡查，然后再把听到的任意发挥传播出去，花边新闻迟早会传到当事人的耳中，而受害者对传播是非的罪魁祸首的怨恨也迟早会发作。
作为公司的职员，需要遵守的规范有很多，以上只是其中的一部分，每家公司或企业也可能会有不同的情况，但了解并遵守规范是每一位员工都必须要做的。
一印象
凯瑟琳?布朗满怀期待和热情到一家中型广告机构担任账目经理这一新职。漫长的招聘过程结束后，她确信自己找到了一份美差。
下面是她的经历：
* 按照通知星期一9点钟到达；接待员不知她是谁
* 等了30分钟后，她的新经理来接她
* 两人谈了10分钟后，他被叫走，凯瑟琳被交给他的同事，此人对此毫无准备
* 该人带凯瑟琳很快地转了一圈，然后把她丢在一边，处她读文件
* 过了一个上半小时，喝了6杯咖啡后，老板带凯瑟琳匆匆吃了中饭
* 下午跟上午差不多，最后，凯瑟琳被准许早点回家
多数人有类似的经验。你感觉如何？
新工作的压力
回忆一下你来第一天来做眼下这个工作的情景及那时你问自己的问题。其中一些可能会是：
* 想让我做什么？
* 我会被安置在哪里？
* 我会和谁一起工作？
* 我能称职吗？
* 我得遵守什么规章制度？
好的上岗培训能够通过回答这些问题使压力有所减轻。
新的开始
面对新工作，任何人都会紧张，有些人要比其他人更紧张些。你欢迎、介绍及接纳新员工的方式会影响他们今后在公司的日子。所以，介绍做得越好，员工越容易进入角色并确定取得成功的适当行为方式。
一个好的上岗培训应该通过以下方法赢得（WIN）新员工：
欢迎（W）他们来做新工作、进入新公司、接触新同事
让他们融入（I）公司的文化氛围
从实物和理念两种意义上引导（N）他们熟悉公司
本书通过介绍进行上岗培训的原因、人员、内容、方式及时间地点，通过提供实用的技巧和优秀的培训实例，来指导你完成上述各项任务。
你的游戏（GAME）计划
无论你什么时候在单位引入新的程序或过程，在计划阶段都要考虑下列四点：
目标（G） 这一新过程的目标是什么？是要提供信息、销售产品还是要说服劝导？想要得到什么结果？
听众（A） 谁是你的听众？他们有什么需求，有哪些以往经验？等等。
媒介（M） 处理这个过程的最佳方法是什么——谈话、发材料给员工、培训？
表达（E） 做好决定后，设想传达信息的最好方式——正式/非正式、利用图表、视觉支持设备等。
为什么进行上岗培训
主要目的：保持干劲
虽然新员工会紧张，但他们也会感到热情洋溢并有干劲要做好工作。上岗培训的主要目的是要尽可能长地延长这种热情和干劲。这会带来更好的成绩。
为员工提供以下内容可以保持其干劲：
* 适当的支持及指导
* 在适当的时间
* 以适当的方式
在本书中，团队新员工用于涵盖做某一工作的新手，不仅指刚进单位的人。
马斯洛理论
新员工从紧张和缺乏安全感到成为一个能为公司的目标做贡献的信心十足的公司成员的历程，可以与马斯洛激励理论的层次相比照。
每个人都有需求，而马斯洛相信这些需求可以排列成层级，由基本的生理需求开始，以更具精神特质的需求结束。
一种需求未实现之前，人们无法（或没有干劲）进入下一个层次的需求。上岗培训也是如此：新员工在开始了其工作及公司较复杂的方面之前，在他们能全效工作之前，必须先熟悉一些基本知识。
马斯洛的需求层级
要了需求与上岗培训的关系，我们先来看需求：
* 生理——基本的生理需求，生存必须品，如食品、住所及睡眠
* 安全——包括免受身体的及心理的威胁
* 社会——对爱、认同、友谊及社会交往的需求
* 自我——包括对自尊、信心、承认、权力及能力的需求
* 自我实现——自我实现、成就、潜力的发挥
需求和上岗培训的关系
1. 生理 开始的几天新员工需求基本的、简单的信息，以获得安全感，如：了解他们将在哪里工作，东西放在何处及熟悉人们的名字。
2. 安全 以后几周，他们形成固定的日程，并接受一些有明确指示的任务。另外，他们需要熟悉公司的详细情况，如结构、目标及不同的部门。
3. 社会 通过和一些人一起喝咖啡、吃午饭，开始与他人建立联系。他们开始适应工作程序，并渐渐变得如鱼得水。
4. 自我 随着他们对自己角色的深入了解及参加培训，他们开始拥有自尊并变得更有成效。
5. 自我实现 6—12个月后，新员工开始在适当的工作环境中发挥其潜力。
上岗培训的目的：公司
不同单位有不同的上岗培训目标。在开展上岗培训之前，你必须首先了解自己为什么要进行上岗培训。目的主要分成三类：与公司相关，与工作相关和与新员工相关。
与公司相关的目标包括使人了解：
* 公司：文化、结构、产品及顾客
* 方针制度：卫生及安全、行为管理、纪律及抱怨、报酬、假日等
* 工作目标：部门及公司的目标
上岗培训的目的：工作
上岗培训使新员工深入了解自己的职责，因为他们有机会：
* 会见将一起工作的同事
* 接受培训，使他们能完成自己的任务
* 了解自己的工作内容以及如何适应公司环境
上岗培训的目的：新员工
* 表示衷心的欢迎
* 使新员工感到轻松适意
* 让他们对公司产生良好的印象
* 介绍公司的文化
* 有效地使新员工与公司融为一体
* 给新员工介绍做好工作的技能和知识
你的上岗培训计划可能包括上面提到的一些或所有目的。不论你的目的是什么，好的上岗培训计划不仅对新员工有利，而且在许多方面也有利于公司。
上岗培训的益处
对公司
经济上
很多人离职是由于幻灭、失望或得到了错误的信息。好的上岗培训会向新员工说明单位重视他们并会想尽办法尽可能长地留住他们。这会减少人员更新及招工费用。
生产力
如果上岗培训做得好，新员工便函能够对新工作的要求做出迅速有效的反应。
对老员工的影响
上岗培训对老员工有两方面的影响：
——通过执行和参加培训他们能够进一步了解公司的目标
——那些执行培训的人能够提高自身的技能，如训练及报告方面的技能
对新员工
激励
上岗培训计划应说明在单位里成长和进步的可能性以及如何利用这种可能性。这会使新员工朝着发挥其潜力的方向努力，从而保持其干劲。
培训及改进
一个包括培训的良好的上岗导引计划会鼓励新员工在将来参与并支持培训和改进，也会使他们在新工作中绩效更高。
融合
了解什么行为可接受，知道事情是如何完成的，有助于新员工融入公司的文化氛围。
开发活动
* 找一组志愿者来帮助设计、开发、实施和监控上岗培训
* 这个做好后，确定进行上岗培训的关键目标
谁来参与
培训方面
做上岗培训计划的常见错误是让一个人去组织一切活动。这会使此人承受过多的压力，并可能减少计划的有效性。建议在这个过程中，将责任分工，并使之更有趣，从而吸引可能更多的人参加。
要包括的重要人物有：
* 高级经理
* 主管或生产线经理
* 人事问题负责人
* 做类似工作的同事
* 新员工可能会与之共事的其他部门同事
培训方面
高级经理
上岗培训过程一定要有级别最高的经理参加，因为：
* 这表明此人对培训过程负责任，因此……
* 与培训过程有关的人员会对培训更重视
* 新员工会对级别最高的经理也抽时间来欢迎他们留下深刻的印象
高级经理可以在很多方面给予帮助：
* 提供培训项目开支
* 就公司的历史及未来目标做报告
* 会见新雇员（如果公司不大）
生产线经理
生产线经理或许是上岗培训过程中最重要的人物。他是新员工将为之工作的人。此人在最初几天留给新员工的印象将是持久的。因此，生产线经理有必要花足够的时间与新团队成员相处。
在头几个星期里生产线经理应该：
* 使用权新雇员感到受欢迎、很自在
* 将新雇员介绍给团队的其他成员
* 进行工作介绍
* 介绍团队的目标及目前的项目
* 提供充分的定期反馈的机会
* 为新员工设立一些头2—3个月内可实现的实际目标
人事代表
如果你的公司没有人事部门，那么这部分应由任何负责以下各项的人进行：
* 确保新员工资料的正确
* 如果有必要，输安全通行证
* 讲解所有的日常工作条例
* 讲解条款和条件
* 介绍人事部其他任何有关人士
* 提供一张办公室/地点的图纸
* 告诉新人如何获得相关信息
* 提供电话通讯录或重要的联系号码
培训者
如果在你的公司里新员工需要有专门技能才能完成工作，那么应该告知培训者：
* 新员工的角色
* 以前的经验
* 时间安排
这类培训可能包括：
* 专门的IT系统的使用
* 公司的写作风格
* 报告技巧
* 电话技能
* 客户服务
* 文件保管体系
* 专门设备的使用
其他员工
可能要让其他员工参加，而这可以有若干做法：
跟班学艺
安排新雇员与做同样或类似工作的人呆上一段时间。这可以防止错误或误解的产生。
搭档
让另一个员工在新员工上岗的头几周负责支持和指导。
实习
让新雇员在不同地点工作一段日子，例如在生产第一线或在工厂，这样他才能了解其他部门的工作。
培训参与者
虽然经理可能在他们的特定领域很在行，但这不等于他们懂得如何传授知识。让与上岗培训有关的每个人参加半天的研讨会，讨论：
* 上岗培训的目的和目标
* 上岗培训的不同部分及它们的相互关系
* 报告技能的窍门
* 使用视觉支持设备的原则
* 每个人的职责核对表
* 生产线经理的培训技能
每个承担角色的人都了解以上各项内容是非常很重要的。
接受培训方面
上岗培训不只是为新员工安排的，而且是为工作中进入新岗位或有特殊需求的任何人安排的。因此，上岗培训包括：
* 新近升职者
* 新近调动者
* 重大变动后需重新定位的员工
* 休长假后复职的人，如：病愈或产假过后
* 兼职/倒班工人
* 临时工
* 大学毕业生/中学毕业生
* 实习者
* 借调人员
你必须确定培训的哪些部分与这些人有关，因为他们可能不需要新雇员应接受的所有信息。
照顾不同需求
设计上岗培训计划时要使其灵活以满足员工的不同需求。尤其是：
* 休长假后复职的妇女
* 大学毕业生/中学毕业生
* 兼职人员
* 残疾人员
* 调转和升职者
复职的妇女
考虑以下情况
* 她们可能失去信心
* 她们的技能可能过时
* 她们需要了解自己不在公司发生的变化
* 她们可能喜欢一对一的培训，而不喜欢团体培训，因为那可能会使她们感到跟不上其他人
大学毕业生及中学毕业生
有些招收毕业生很多的公司会有专门的毕业生上岗培训计划。然而，这有时是不必要的。你需要考虑的是很多毕业生以前从未工作过，所以，他们得在人看似没必要的项目上接受帮助。
例如：
* 如何使用复印机及传真机
* 文件保管体系
* 与顾客打交道
* 从学术的工作作风转到比较注重实际的工作作风
* 如何在工作时间内按时完成任务
记住，有些人需要树立信心，而在这方面一个搭档可能很有帮助。
兼职/倒班工人
这些人常被忽视，因为它们不能始终与其它员工一起参加上岗培训。然而，通过以下方法，以对待全职新雇员完全同样的方式来对待他们是十分重要的：
* 在他们能够参加时安排培训及报告
* 如果他们得在业余时间参加培训要对他们进行补偿
* 给他们更多的时间完成计划，因为他们不是全职工作，因此，他们可能需要更长的时间来融合
残疾人
目前法律规定雇主必须做合理的调整以容纳残疾人。做这件事最好的办法是询问新员工他们可能需要什么。所需物品要看残疾的种类，但是可以包括：
* 轮椅使用设备
* 特别的IT设备，如大屏幕或盲文键盘
* 手语者
若要进一步了解可用资源，可与当地就业中心联系。
借调人员及实习者
虽然这些人不是长期工，像对长期工一样给他们做介绍仍是很重要的。这使他们在与你一起工作时能更有效地实现要达成的目标。
这也使他们对你的公司产生良好的印象。有时他们最终可能和你一起工作！
转调和升职者
这是另一组容易被忽视的人。人们认为他们已经在公司工作，所以不需要上岗培训。下面几项对转调或升职者很有用：
* 关于他们新职位的信息（书面描述并由新经理解释）
* 介绍给团队
* 融入团队文化氛围
* 如需新技术，则还要进行培训
上岗培训包括的内容
上岗培训
当你清楚了解了上岗培训的目标后，你必须确定自己需要何种信息来支持这些目标。
进行员工调查以查出：
* 人们觉得在工作的前几个月里什么对他们有帮助
* 什么东西人们觉得没用
* 怎样做会使他们更容易与公司融为一体
不要忘了包括：
* 提升到新工作岗位上的人
* 转调到新部门的人
自己考虑一下——若是你，头几周里最有用的是什么？
人们普遍认为有用的信息可分为4类：
* 地点——公司的结构及物质环境
* 政策——在各种情况下如何行事
* 职位——他们的职责及其与整个公司的关系
* 人——他们将与谁共事
关于所有4个信息会让新员工知道与公司融合的最有效的方法。
4 个P：地点
雇主信息：你对雇主的历史及目标了解多少？
你的职责对达成这些目标起什么作用？
很多人不能回答这些问题。然而，如果要激励新员工并使他们了解其职责，这些信息是必不可少的。关于雇主的信息应包括：
* 简史
* 目的和目标
* 组织结构
* 产品和服务
* 各部门的职能及作用
物质环境
这方面很容易被忽视，但对于一个不熟悉工作环境且不好意思总是问东西在哪儿的人来说是非常重要的。因此，参观是很必要的步骤，无论场地多大或多小。包括：
* 入口和出口
* 食堂或咖啡机位置，厨房
* 告示牌
* 邮寄间
* 传真和复印机
* 急救室
* 存衣室
* 其他地点，工厂，商店
你可以根据单位具体情况增加要参观的地点，或去掉不合适的项目。
开发活动
如果你没有正式的欢迎材料包，你可以按下列步骤设计一个：
* 与经理们谈谈他们的团队/部门
* 发一些短小的调查问卷给大家，询问他们所做的工作及他们是否有什么文件或传单可以帮助你
* 收集年报、手册及组织流程图表等信息
你会惊奇竟然存在这么多你不了解的信息！
别忘了参考前面做的调查，找也人们会认为有用的信息。据此建立一份欢迎材料包。
4个P：策略
有关策略的信息包括如何处理各种情况的程序及原则。可能包括下列各项：
人事策略
* 条款和条件
* 利益分配
* 工资发放：时间，计算方法，如何支付
* 病假规定
* 假日
* 评分标准
* 升职
* 纪律制度
* 投诉
沟通策略
* 员工如何接到通知
* 员工代表组织
* 咨询安排
* 告示牌
* 电子邮件
* 企业内部互联网
* 会议
* 工会
* 闭路电视频道
* 非正式社交聚会
卫生和安全策略
* 安全条例
* 急救者/设备
* 火灾时出口的位置
* 吸烟的规定
* 事故报告
开发活动
在确定上岗培训所包括的内容时，常常会发现员工缺少为其提供指导的文献，学习的唯一途径是试错或口头指导。
因此，你的上岗培训小组可以收集任何现有的制度或准则，并在负责特定领域人员的帮助下补充其他内容。
确保所有这些指导原则有一个统一的格式并清楚地说明：
* 制定策略的目的
* 按部就班的程序
* 负责人
记着使用DAMA计划（见前言）
工作说明
应确切告诉新员工他们要做什么，这样他们才有机会做好工作。这最好通过工作说明来完成。它应该包括：
* 对团队/部门职责的说明
* 该职位的主要职责
* 主要任务和责任
* 与他人/部门的联络方式
* 要用的设备/设施
* 新员工最初将做什么
培训和进步
如果你的公司培训员工并监测其进步，那么你得弄清楚：
* 如何评估培训需求
* 有什么现成的培训
* 谁来负责
* 请求培训的程序是什么
不要忘了，培训可能意味着：训练、指导、工作经验、书籍、研讨会、课程。
业绩管理
不论你用什么方法考核员工的业绩表现，不论多么正式或多么不正式，都要让员工了解事情将如何开展，这是非常重要的。给他们：
* 所用表格的副本
* 对程序的说明
* 参与者的详细情况
* 过程开始后的时间安排
* 他们参与/准备的细节
4个P：人
你刚开始工作时，有很多你相见恨晚的人能够帮助你更容易地进入角色。具体谁能对新员工有所帮助要视其角色而定。一般来讲，与下列人员见面并呆上一段时间会很有益处：
* 生产线经理
* 处理人事问题如报酬和假日的人；有时目此人可能是生产线经理
* 高级管理层的一员
* 团队成员，如果会在团队工作的话
* 新员工将会与之接触的任何其他员工
* 相关顾客
* 做类似工作的人
如何实施上岗培训
要考虑的事情
有了一队尽职尽责的人马(他们愿意就哪些信息\活动有用做出反馈并已接受了相关的反馈信息)之后，最重要的部分是确定怎样传达这些信息，使它对接受人有益。这意味着要考虑：
结构
长度
时间安排
与公司文化的融合
传达方式，包括及表达
结构
上岗培训有两种主要形式：
模块式的
持续性的
模块化的形式将信息分成部分，在新员工来的最初几个月的不同阶段讲授。有些公司的上岗培训会持续6个月；还有一些甚至长达一年。
另一种方式是持续培训一段时间，在一些大公司可能从一天到两星期不等。
每种结构的正反两面
模块化的
持续性的
正面
信息在一段时间后提供、便于更好地吸收
反面
花的时间长
正面
一次做完，干扰较少
反面
有贪多嚼不烂之嫌
可根据新员工的情况挑选相关部分
可能要等到适当的时候再开始
每个人同时接受同样的信息
可能不会总是相关
进一步接受新信息前有机会试用新知识
可能限制所能做的工作的量
所有信息一次提供，故能完成工作的任何方面
由于信息负荷太大，工作可能做不好
长度
上岗培训的长度取决于
公司的结构
项目的结构
所涉及的信息\活动的量
新雇员的职责
新雇员以前的经验
新雇员是升职、转调还是新指派来的
这在公司与公司之间也会有所不同。
文化
所有公司都和人一样有着决定他们形象的具体的特征和特点。作为上岗培训计划的一部分，要让新雇员了解这些特征以便他们能轻松地融入公司。
这些特征分为3类
开发活动
与你的上岗培训小组一道，研究下面几页的问题来确定你公司的文化。
人
典型的背景是什么：他们都是毕业生、业人士，还是其他什么人？
什么年龄段的人最多？
种族组合怎样？
男\女比例是多少？
平均服务期多长？
社交日历表是什么样的？
结构
员工人数？
都在一个地点还是在不同地点？
公司是“扁平”的还是有很多管理层？
技术的应用程度如何？
房间布置是开放式布局还是有私人办公室？
现代的或是传统的办公室？
私营或公共部门？
主要的业务是什么？
主要活动有哪些：销售、生产、咨询等？
管理
公司的使命或关键目标是什么？
是否有规定或规章制度？
公司有没有使用策略和规程？
信息如何交流？
有没有工作描述表和组织流程图？
有没有培训和发展战略？
将文化融入上岗培训
通过考察前面几页的问题，你可以设计自己的企业文化简介。下面是一家公关公司文化简介的示例：
非政工的、私营的、非政府的公司，旨在管理一系列医药产品的公众形象，在本公司里提供服务的人对工作作全权负责。
将文化融入上岗培训：实用技巧
编好文化简介后，就可以用它来设计和传达能向新员工展示公司文化的上岗培训计划了。
* 如果有正式的着装规范，就应确保涉及到的所有人都按此规范穿着打扮
* 如果有固定的语言风格，就应确保文献及报告的语气、语体及基调反映这种语言风格
* 要诚实——不要给人关于公司的不真实的印象
* 如果你要给人有条理、认真的印象，就要做到有条理和认真
* 尽量从不同部门找有关人员来代表公司
* 如果你是一家高科技公司，尽可能利用科技手段；例如，在报告和储存公司信息方面
要保证你的上岗培训趣味盎然，并使人记住培训信息，就得使用多种方法传达信息。记住不同的人有不同的：
* 学习方式
* 过往经历
* 资历级别
书面材料
这通常是介绍有关公司职责及其条款和条件的初步信息的最好方法。理论上讲，书面材料应该在新雇员正式开始上班之前发出，这样他们才有时间消化吸收材料。如果有必要，在他们开始工作时可以请人解释。记住：
* 定期更新
* 所有信息必须以公司风格或“语言”表达
* 必须反映公司的文化
* 应该通俗易懂
* 尽可能使用表格、图形和流程图
* 所用信息必须与新雇员有关
* 如果可行的话，可使用关键人士的照片
* 如果你有网址，请他们上网查阅
* 使其令人振奋——如果你觉得它无聊，其他人也一样！
训练
训练是生产线经理每天要做的事。要想使训练成功，要记住几点：
* 经理必须承担责任并将其视为他或她工作的一部分
* 经理必须有合理的知识、技能及素质结构
* 训练必须是有条理的双向过程
正式培训
当新员工需要掌握工作必需的技能（如公司专用信息技术、公司写作风格及顾客服务）时，应采用正式培训方法。在确定何种培训合适时，要保证：
* 明确培训需要包括的所有技能和知识
* 做些调整以适应被培训者的年龄、背景和经验
* 已经考虑过如何进行培训
* 已经确定了评估培训效益的方法
小组活动
这在使新员工与将要一起工作的团队融为一体方面很有效。小组活动可以包括下列活动：
* 对团队当前项目进行简单介绍
* 业务竞赛
* 案例研究
* 角色扮演
* 公司外活动日
在所有这些活动中，一定要有明确的目的——即：团队为什么要选做某项活动——以及某种后续活动或行动计划。
参观公司的不同部门
如果新员工的工作需参观不同部门，那么安排参观是很有益的。但是，要保证被参观者有所准备，并有条理分明的计划，以便于新员工按其行事。例如：
* 解释参观的目的
* 说明部门/办公室是做什么的及它与新员工的工作的关系
* 让新员工与某位部门成员形影不离地呆上一两天
* 安排新员工参加能反映部门工作的有益的会议或活动
* 要求新员工写一份简要的观后感
实习
有些公司会安排1—2周让新员工在不同部门工作，使他们了解每个部门做什么工作以及各部门的相互关系。这在以下情况是颇有裨益的：
* 工厂
* 区域办事处
* 车间
* 宣传处
实习就包括跟班学艺及做一些实际工作。这对于一个要为在公司这些部门工作的人承担责任的新经理来说是尤其有益的。
搭档
设置搭档确实是向新员工传授一些不那么正式的信息的好办法。如果小心操作，该方法很有效，而且在组织和费用方面也不会需要花费什么。
搭档通常是一个做类似工作或有类似身份的人，并自愿在新员工上岗的头几个月帮助他。
搭档必须：
* 对公司了解很多
* 愿意花时间和新员工在一起
* 新员工有困难时，具备同情心，愿意倾听
报告
报告在上岗培训中用得很广泛，因为它比书面材料有趣，而且能包括大量细节。为了保证记忆，以半天为单位把你的报告划分开来。
记住：
* 所有报告人都应接受培训
* 所有的视觉支持设备外观上应该一致，并与公司的室内风格相协调
* 使用前，检查所有材料是不是最新的
报告：增加趣味性的技巧
* 事先给受培训者一些材料，使他们有机会先游览一下内容
* 每次报告留些时间问问题——让受培训者事先准备一些问题，否则他们会坐在那儿茫然不知所措
* 利用打破僵局的活动或其他活动鼓励参与
* 结束时做个活动，如测验，检验知识的掌握情况
* 主题与报告人要照顾到所有到会者
报告：避免常见错误的技巧
* 事行检查所有的幻灯片、材料等以确保：
——它们以一致的形式进行展示
——它们是最新资料
* 报告前几天，提醒报告人及新员工报告的日期、时间及地点
* 准备一项活动或一个话题，万一报告迟到，可用来应急
* 报告前一天检查所有的设备及房间布置；不要等到最后一刻才检查
* 确保房间的布置便于进行讨论——如，桌子排成马啼铁形或圆形，不要一排一排的
* 确保所有相关人员知道如何使用设备
试行
一定要在完成试行方案之后，再让新员工接受你的上岗培训。这可以使你检查下列情况，而不必感到尴尬：
* 你的信息量适当
* 讲授方法合适
* 没有漏洞
* 资料、幻灯片及其他材料通俗易懂
* 参与者明确知道自己在做什么
* 成了！
何时、何地进行上岗培训
何时
回想马斯洛理论，你会记得人们的需求是分层次的，而且在下面的需求没有满足之前是不能升到上一个层次的。这些需求可作为上岗培训某阶段应包括哪些信息的指导。
开始前 → 去哪儿、做什么
第一天 → 公司和工作信息
下几周 → 建立关系的活动
长期需求 → 在目标、培训和发展这些方面的反馈信息
开始前
上岗培训从知道自己得到一份工作那一刻就开始了。他们一接受工作，你就要让他们知道你多么高兴他们能接受这份工作及你多么盼望他们能和你一起工作。由于他们可能要过几周才开始工作，因此你要尽快发一封欢迎信给他们。
在信中说：
* 他们就要来和你一起工作使你多么高兴
* 第一天应什么时候到公司（通常比正常时间晚几个小时）
* 去什么地方——接待地点
* 去找谁——任何将要第一个迎接他们的人
* 第一天会有什么活动（活动时间表）
不要说明你希望新员工带什么东西。这可能包括：
* P45
* 与银行有关的详细资料
还要给他们一些关于公司的的信息，包括
* 待遇的详细情况
* 组织流程图
* 工作描述
* 公司手册
这可能是你前面准备的欢迎材料包中的部分内容。
第一天
这是你给新员工留下好印象并使他们感到自己做出了正确决定的机会。当天晚上他们回家时应面带微笑，并期待第二天的来临。要做到这一点，你得保证你对他们第一天如何度过已有了确切的安排，还要确保所有负责人把时间安排记在他们的日记里。
记住，第一印象是相当持久的。
你期望新员工达到的水准应当在你自身的行为中反映出来，所以通常要：
准时
留出充足的时间
避免干扰
预订房间或带他们去别处
第一天：实例
晚开始，早结束并且注重基本需求。
时间
人/活动
10：00
10：30
11：00
11：30
12：00
1：30
2：00
4：00
4：30
约翰·史密斯(生产线经理)—欢迎、营造友好气氛、讲解工作职责
约翰·史密斯—将新员工介绍给团队和搭档(每项用10分钟)
参观建筑
马尔·李图尔(人力资源主管) —负责文书工作、讲解公司政策
与团队共进午餐
团队秘书—整理个人工作地点、文具、书籍、告知IT口令等
分配要做的第一件工作
约翰·史密斯—第一天的反馈
送新员工回家
以下几周
最初几周的目的是要使新员工轻松进入角色并使他们熟悉其经理和同事。提供信息及安排任务时不要忘了这一点。可以让新员工：
* 接受培训
* 与未来将一起工作的同事呆上一段时间
* 通过阅读文献更多地了解公司
* 和生产线经理一道设立工作目标
* 通过定期见面反馈信息增进与经理的联系
* 参观不同的地点(相关的)
* 了解卫生及安全事项
* 了解公司政策
* 接受工作安排
* 跟随其他做同样或类似工作的人
让他们不停地忙碌。不要让新员工无事可做，否则他们会感到受了冷落
长期需求
一旦新员工开始进入角色，他们就会去寻找能使他们进步的信息和活动。政工培训过程结束后，不应立刻撤消对他们的支持。通过下列方式继续给他们以支持：
* 确保你和你的团队的行为符合教给新员工的原则
* 提供定期的反馈
* 为新员工找些搭档，他们可以碰头一起讨论进展情况，以替代与经理见面
* 鼓励有创见的新员工提出新想法
* 在问题出现的早期，加以解决
* 一到三个月后检查业绩表现
* 根据个人及公司目标制定明确的目标
何地
在哪里进行培训完全由你决定。但是，要记住对于：
一对一的会面
最好找一个不会受干扰的独立房间
小组活动
一般最好是一个在办公室外的、人人都能集中精力做手头上的事情的、不受干扰的地点。可以考虑租个房间或出去吃午餐。
培训
如果有培训教室，就用培训教室，否则在外面订个房间。
实习
培训应在工作活动实际开展的“场所”进行。
在安排适当地点进行培训活动方面一定要花大力气。可以在几个地点进行：办公地点内外结合。
评估上岗培训
为什么
如果你要花时间和精力开发上岗培训计划，你必须花时间和精力对其进行评估。评估过程由一个模拟过程开始，在这个阶段你应检查内容是否合适、信息是否清楚及讲授方法是否恰当。
对实际上岗培训的评估应确保新员工：
* 已经了解了公司的结构、产品\服务及顾客
* 知道不同情况下应采取的行动(如：火灾、休假、受到表扬)
* 了解他们的职责及其与公司目标的关系
* 已经受到相关培训并在工作中加以利用
* 已经会见了能在职责上及在不同情况下为他们提供帮助的适当的人回顾进行培训的目的，并以此为依据进行评估。
怎样做
有几种方法可用来进行评估，要想得到精确的结果，最好多试几种方法。
问卷调查
可以在上岗培训结束时发给新员工。建议用以下问题：
1． 你对上岗培训有过什么期望？
2． 它们是否得到了满足？
3． 你觉得培训进行得及时吗？
4． 你觉得哪部分最有用？
5． 你觉得哪部分最没用？
6． 你对进行培训的人的评价如何？(将所有有关人员列出，让新员工为他们打分。)
7． 你觉得做培训的地点怎么样？
8． 你觉得所用的方法怎么样？(将其列出并提供评分体系)
强调问卷可以用匿名形式，这样人们在说实话的时候就不会有什么顾虑了。
受培训者核对表
用这些核对表检查新员工已经理解了多少以及是否有需要进一步澄清的地方。要说明设计这些核对表不是为了来考他们的，而是要获得反馈，以了解是否还可以做些其他对他们有利的工作。核对表包括：
会面活动：
会面活动有哪些及你从中得到了什么？
卫生及安全：
离你最近的出口在哪里？
集合地点在哪里？
如果发现火灾你怎么办？
公司信息
公司提供的主要服务项目是什么？
谁是主要顾客？
公司未来的目标是什么？
你所在的部门的职能是什么？
培训者核对表
所有做上岗培训的人都应该有一份所负责内容的核对表。这有两个作用：
* 它保证所有新员工收到一致的信息，并且
* 它能够发现是否忘掉了某个活动或漏掉了某条信息
不同阶段用的核对表的一些实例可在以后的部分中查到。
生产线经理报告
上岗培训的一部分应该是让生产线经理为新员工设立一些工作目标。这些目标必须是**ARTER的。
做商定的一段时间结束后，经理要核查这些目标，并对新员工进入他或她新工作角色的程度进行评估。这会突出上岗培训的益处及尚需得到进一步帮助的任何方面。
生产线经理报告：例子
目标
如何去做
截止日期
业绩评价
了解你的职责及部门的职责。
阅读文献材料。与经理会面，与部门人员见面。听上岗培训报告。
4月末
在某些项目上带头，表明了自己的职责。需要进一步加强与团队的合作，以便了解其他员工的工作。
开发便于使用的新数据库并强化部门用的老数据库
数据库培训课程。会见数据库使用者。提供可选答案。模拟。
5月末
已经开发了新的数据库，团队正在使用。一个月后复查 。
更新IT技能以符合公司标准。
继续相关的IT课程
5月末
已经参加了三门课程，现正用的技能根据公司的模式和风格进行工作。
离职采访
进行离职采访通常是要弄清员工为何要离开。有时原因是上岗培训不到位。
进行离职采访的技巧：
* 由一个中立的人进行采访；而不是生产线经理
* 信息要保密
* 设计的问卷要适合所有员工
* 定期汇总调查结果并向资方汇报
离职采访：实例
1． 对于你的工作你喜欢什么？
2． 对于你的工作你不喜欢什么？
3． 你对自己的工作负担的评价如何？
4． 你受过足够的上岗指导吗？
5． 你受过相关培训吗？
6． 你如何评价你的经理？
7． 你为什么要离开？
8． 如果可能的话，你要改善公司的哪一方面？
如何处理结果
要使评价有用，你必须对结果加以处理。首先，将结果写成报告、总结或表格，这样很容易看出总体效果。这就可以用来：
* 定期向高级管理层提供反馈，使他们继续支持上岗培训
* 改善上岗培训计划的内容及执行情况
* 找出差距
* 为上岗培训执行者提供反馈信息
注意 你可以向那些回答调查问卷的人保证结果在汇总后发布，故而个人的反馈信息实际上是不会被所提及人看到的。
一般反馈
下面是你设计上岗培训时应该注意的一些一般反馈：
* 一次得到的信息太多
* 提供信息的时间不恰当
* 不是所有信息与所有新雇员都有关
* 报告人很差劲
* 信息陈旧
* 网页已更新
* 上岗培训的某些部分应安排在早些时候
上岗培训核对表
以下是各部分用的核对表。在设计和实施上岗培训计划时，你应通读这些清单。
为什么进行上岗培训
在适合你组织的项目上打对号
案例研究
背景
LBC是图书出版商，其总部在伦敦并在英国各地设有6个分部。几年前，公司推行了一系列变革，这使得员工人数减少，管理机构精简。他们现有100个员工并主要招收毕业生。
随着这些变革的发生，人员调整的情况变得很突出，所以管理决定采取措施增强凝聚力。离职采访显示，部分人在公司服务一年后即离开公司，因为他们发现工作不符合他们的期望。于是，公司决定实施新的招聘策略。作为新策略的一部分，新招人员要接受上岗培训。
目标
公司组建了一个来自不同部门的6人小组帮助设计和实施上岗培训。第一件事就是就上岗培训计划的目标达成一致。通过问卷调查和随机采访找出人们的需求，进而确定如下目标：
* 使新雇员了解公司，其职能、目的、结构、产品、市场及策略
* 使新雇员了解其职责及其职责与整个公司的关系
* 提供充分的培训使新员工胜任他/她的工作
* 鼓舞现有员工的士气并激励新雇员
规程
大家感到为了满足毕业生、非毕业生及那些升职和转调的人的不同需求，最
好用模块化的课程模式。
课程要求为新员工的到达做好各项安排。比如桌子、电话、计算机终端、口
令及安全通行证等各项事务都要事先准备好。
一切安排妥当之后，要给新雇员送一个欢迎材料包。里面包括公司信息、加
盟须知及上岗培训计划的详细情况。
模块1 与人事主管见面以了解条款及条件
模块2 与生产线经理见面以了解团队职能及工作任务。认识团队成员。
模块3 由不同部门领导及管理人员做半天的报告
模块4 单独培训。
模块5 到公司其他部门实习。
该上岗培训过程从第一天开始并持续6个月直到试用期结束。
评估
上岗培训计划已实施了3年，来自问卷调查及离职采访的评估结果一直很好。上岗培训小组不断监控项目，确保其不至变得陈旧。已经采取的变革如下：
* 更新及改进欢迎材料包
* 引进新的传达方法
* 增加——培训项目
让新员工在比较不稳定的最初几周参加一个安排合理的培训计划，这使生产
线经理们觉得放心多了。这样一个计划确保新雇员尽可能轻松地在各方面的支持下成为公司的一员。
总结
上岗培训小组
* 组织一些志愿者帮助开发和设计
* 就GAME(游戏)计划达成一致
——目标(G)
——听众(A)
——媒介(M)
——表达(E)
目标
* 确定主要目标。包括：
——公司
——团队
——个人
记住，主要目的是要WIN(蠃)
——欢迎(W)
——认同(I)
——培训(N)
谁
确定谁来：
* 传达
* 接受
* 培训传达者
什么
设计调查问卷找出人们觉得有用的内容：将你的调查结果分为4个P
——地点
——政策
——职位
——人
如何
* 确定用模块或连续培训的形式
* 汇编公司文化简介
* 根据不同的需求选择合适的传达方式
* 做模拟
何时/何地
* 以马斯洛理论为指导，确定何时提供什么信息
* 牢记BLAB(泄露秘密)：
——准时(B)
——留出充裕的时间(L)
——避免干扰(A)
——预定房间或饭店(B)
评估
使用若干方法，包括：
* 问卷调查
* 经理报告
* 离职采访
* 核对表
一定要利用评估结果保持并提高上岗培训的绩效。
